Projektauftrag nach GPM: Was gehört hinein – mit Vorlage

Viele Projekte beginnen mit einem Satz in einer Besprechung: „Kümmer dich mal um das neue Kundenportal.“ Drei Monate später sitzen alle wieder zusammen – und stellen fest, dass jede Person etwas anderes erwartet hat. Der Projektauftrag verhindert genau das. Er ist die schriftliche Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Projektleitung: was erreicht werden soll, was nicht dazugehört, mit welchen Mitteln und bis wann.

In diesem Beitrag geht es darum, was in einen guten Auftrag gehört, wie viel davon dein Projekt wirklich braucht und wie du ihn in kurzer Zeit aufsetzt.

Wozu überhaupt ein Projektauftrag?

Ein Projekt ist ein einmaliges Vorhaben mit Ziel, Zeitrahmen und begrenzten Mitteln. Damit alle Beteiligten dasselbe darunter verstehen, wird es zu Beginn festgehalten und freigegeben. Der Auftrag erfüllt drei Aufgaben:

• Er schafft ein gemeinsames Bild. Auftraggeber, Projektleitung und Team lesen dieselben Ziele und dieselbe Abgrenzung.
• Er ist Maßstab für Änderungen. Kommt ein neuer Wunsch, wird er gegen den Auftrag bewertet: gehört er dazu, oder ist es eine Änderung mit Folgen für Zeit und Budget?
• Er ist Grundlage für den Abschluss. Am Ende misst du die Zielerreichung an dem, was am Anfang vereinbart wurde.

Die Bausteine eines Projektauftrags

Die folgenden Bausteine haben sich bewährt. Nicht jedes Projekt braucht alle in voller Tiefe – dazu weiter unten mehr.

Ausgangslage

Was ist heute das Problem oder die Chance? Warum soll das Projekt gerade jetzt starten? Zwei bis fünf Sätze genügen. Wer die Ausgangslage nicht in wenigen Sätzen beschreiben kann, hat meist noch kein klares Projekt.

Ziele

Unterscheide zwei Arten:

• Ergebnisziele beschreiben, was am Ende vorliegt – zum Beispiel „Kunden können ihren Auftragsstatus online abrufen“.
• Vorgehensziele beschreiben, wie gearbeitet wird – zum Beispiel „Der Fachbereich testet jede Ausbaustufe, bevor sie live geht“.

Jedes Ziel braucht eine Messgröße. Wie du Ziele messbar formulierst, zeigen wir im Beitrag zu SMART-Zielen.

Abgrenzung

Was gehört ausdrücklich nicht zum Projekt? Dieser Baustein wird oft vergessen und ist doch einer der wichtigsten. Er verhindert, dass der Umfang schleichend wächst, weil jeder Wunsch „noch mit drin“ landet.

Nutzen und Wirtschaftlichkeit

Wofür lohnt sich der Aufwand? Der Nutzen muss nicht immer in Euro beziffert sein, aber er sollte überprüfbar sein: weniger Rückfragen, kürzere Durchlaufzeiten, geringeres Risiko.

Rahmen

Start und Ende, die wichtigsten Meilensteine und ein grobes Budget. Grob heißt: so genau, wie es zu Beginn ehrlich möglich ist – mit einer Reserve für Unvorhergesehenes.

Projektorganisation

Wer ist Auftraggeber, wer leitet das Projekt, wer sitzt im Lenkungsausschuss, wer gehört zum Kernteam? Ohne benannten Auftraggeber fehlt im Konfliktfall die Person, die entscheidet.

Risiken und Annahmen

Was muss gelten, damit der Plan aufgeht? Welche drei Risiken sind schon jetzt erkennbar? Mehr braucht es zum Start nicht – die ausführliche Risikoanalyse folgt in der Planung.

Gliederung zum Übernehmen

Wie ausführlich? Eine Frage der Komplexität

Ein internes Projekt mit drei Beteiligten und sechs Wochen Laufzeit braucht keinen Auftrag mit Stakeholderanalyse und Umfeldbewertung. Ein unternehmensweites Vorhaben mit Betriebsrat, externen Dienstleistern und einem Budget im sechsstelligen Bereich dagegen schon. Wie ausführlich ein Auftrag sein muss, hängt von der Komplexität des Projekts ab – etwa von der Zahl der Beteiligten, der Neuartigkeit, dem Risiko und dem Budget. Dieses bewusste Zuschneiden heißt Tailoring.

Woran Aufträge scheitern

1. Zu groß gedacht. Der Auftrag beschreibt eigentlich ein Programm aus mehreren Projekten. Dann lieber teilen.
2. Maßnahmen statt Ziele. „Software einführen“ ist kein Ziel, sondern ein Weg. Das Ziel ist das, was die Software bewirken soll.
3. Keine Abgrenzung. Ohne sie wächst der Umfang, und das Budget passt nicht mehr.
4. Kein echter Auftraggeber. Wenn niemand entscheidet, entscheidet am Ende der Kalender.
5. Freigabe per Zuruf. Ein „passt schon“ in der Besprechung ist keine Freigabe. Später weiß niemand mehr, welcher Stand vereinbart war.

In einer Stunde zum ersten Entwurf

• 10 Minuten: Ausgangslage und Nutzen in eigenen Worten aufschreiben.
• 20 Minuten: Ziele formulieren und für jedes eine Messgröße finden.
• 10 Minuten: Abgrenzung – was gehört nicht dazu?
• 10 Minuten: Rahmen und Organisation eintragen.
• 10 Minuten: Drei Risiken und die wichtigsten Annahmen notieren.

Danach gehst du den Entwurf mit dem Auftraggeber durch, ergänzt, was fehlt, und lässt ihn freigeben – nachvollziehbar, mit Datum und Person.

Ein guter Projektauftrag ist kurz genug, dass ihn alle lesen, und klar genug, dass ihn niemand falsch verstehen kann.

Quelle: in Anlehnung an die ICB 4 (Kompetenzelemente Anforderungen und Ziele, Leistungsumfang und Lieferobjekte) und PM4 – eigene Darstellung.